Gilda Lima fala sobre a importância da gestão de pessoas

Gilda Lima fala sobre a importância da gestão de pessoas nos empreendimentos gastronômicos

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Gilda Lima fala sobre a importância da gestão de pessoas nos empreendimentos gastronômicos

Conversamos com Gilda Lima, consultora de gestão de pessoas, para entender um pouco mais sobre a importância da valorização e do treinamento dos colaboradores dentro dos estabelecimentos gastronômicos. Confira nosso papo na íntegra.

Prática: Como conscientizar o empreendedor da importância da aplicação da gestão de pessoas nos empreendimentos de alimentação?

Gilda Lima: Recentemente, indiquei a uma conhecida um local em que poderia vivenciar uma excelente experiência, dos produtos até o atendimento. Confiante, num domingo de janeiro, ela visitou o espaço para o seu café da tarde e voltou encantada. Elogiou o refinamento da arquitetura, os detalhes de humanização, o sabor dos produtos e as sutilezas de um lugar diferenciado e merecedor de aplausos. 

Entretanto, na mesma intensidade, apresentou seu desapontamento com a atuação da equipe de atendimento em relação à: operação básica, no gerenciamento do horário, na postura da liderança para resolver problemas que vivenciaram e nas soluções que pareciam não ter uma orientação padrão para seguir.

Para finalizar, ela falou da tristeza que sentiu em ver um lugar tão interessante ser tão mal representado: “Como empreendedora, que também sou, senti como se a empresa não tivesse uma gestão de pessoas atuante. Como cliente, me senti frustrada por pensar que, se eu escolher aquele lugar, terei que optar apenas pelo sabor dos produtos e não criar expectativas quanto ao atendimento. Chego a dizer que, pelos produtos, vale a pena fechar os olhos para a falta de zelo das pessoas despreparadas na hora de fazer um espetáculo para uma plateia atenta. Isso me deixou triste. Era como se a empresa não tivesse um dono no instante necessário.”

Um feedback como esse é para deixar um empreendedor em alerta máximo. E pensar: o que não estamos fazendo certo ou da maneira necessária? O que de fato está faltando? Se a queixa foi sobre o atendimento envolvendo a postura das pessoas, então precisamos treiná-las? O que precisamos fazer?

A gestão de pessoas tem importância na empresa desde a sua idealização. Quando as portas de um negócio se abrem para a comunidade consumidora, a gestão de pessoas já está ali. De uma forma positiva, estruturada, calculada, sofisticada ou de outra forma, sem refinamentos, sem métricas, sem usar ferramentas acadêmicas, mas promovendo uma dinâmica de funcionamento e resultados. 

Os resultados possíveis de serem alcançados com a prática ideal da gestão de pessoas vão de um ambiente de trabalho favorável à retenção de talentos, produtividade e resultados, redução da rotatividade de colaboradores, redução de custos com novos processos seletivos, treinamentos e preparação de lideranças até a participação na estratégia de perpetuação da empresa, da marca.

Muito além dos temas ligados à gestão de pessoas, como motivação, resultados, perfil de liderança, desenvolvimento de recursos humanos e outros; essa área é o caminho para preservação dos valores fundamentais para uma empresa. E os valores devem incluir todas as pessoas, no sentido amplo, todo o organograma da empresa. 

Sendo assim, é necessário a compreensão e o entendimento para fazer o que realmente importa dentro da empresa; sempre com objetivos claros, junto da equipe e clientes, a fim de cumprir a missão estabelecida.

Prática: Trabalhar no ramo de alimentação, especialmente em nível operacional, nem sempre tem a imagem positiva ou idealizada como deveria ser. Como você vê esta questão? Como podemos mudar isso?

Gilda Lima: Vivemos um tempo de alternativas variadas para a geração de renda, informalidade e novas mentalidades (o tão falado mindset) que influenciam nas escolhas profissionais e pessoais. 

Muitas vezes a empresa tem uma imagem muito positiva no mercado e atrai talentos tanto quanto os inspira. Mas após algum tempo esses mesmos talentos, diante de expectativas profissionais de crescimento, cultura de comportamentos, relacionamento interno, financeiras, salariais, se veem frustrados, seja por modelos de pensamento ou por displicência da empresa quanto à valorização, direcionamento e aproveitamento desse talento. 

Ou seja, a empresa atrai talentos, mas não cuida de quem a escolheu ou não treina, prepara e valoriza as pessoas que são escolhidas por ela. Então, conhecer de fato as razões de ter sido escolhida como empresa para trabalhar é um bom caminho para saber como cuidar dos talentos que atraiu. 

Alguns exemplos de ações são: dar atenção à questões primárias e que são valor percebido pelos colaboradores no local de trabalho, como locais de uso coletivo interno, ambiente para o descanso, instalações sanitárias adequadas, equidade nas decisões, estimular o equilíbrio nas relações entre equipes e valorizar o positivo presente nas diferenças de pensamento. E mais, ter um plano de crescimento concreto, sério e coerente, mesmo que simples para conectar as pessoas com a empresa e seus interesses pessoais, é outro caminho.

Vale observar que estas são questões de liderança. Líderes sem um mindset de crescimento têm fracassado em seus objetivos, por não se abrirem a uma nova mentalidade que estimule comportamentos assertivos apoiados por uma gestão humanizada. Isso não significa não ter regras ou limites claros, mas possuir as ferramentas necessárias para exercer uma liderança coerente com o momento atual. 

Essas habilidades ou as soft skills, são subjetivas e necessitam ser desenvolvidas, estimuladas e exercitadas diariamente: comunicação clara, colocar-se no lugar do outro, não desistir do que precisa ser feito, manter o foco com criatividade, positividade, conhecimento de suas emoções e gerenciamento delas, senso de pertencimento, defesa de ideias sustentadas pelo propósito e missão da empresa, entre muitas outras.

Prática: Sabemos da importância de definir e de implementar uma identidade em cada empreendimento. Como a gestão de pessoas pode contribuir para que os colaboradores venham a aderir ao propósito da empresa?  

Gilda Lima: Quando uma empresa tem clareza das características que a definem, que a tornam diferenciada em seu ramo de atuação, ela consegue perceber sua identidade organizacional. Esse conjunto de características únicas estruturadas em um planejamento estratégico é que ganha a forma de pilares apresentados como visão, missão, valores, objetivos e que devem mapear e guiar as estratégias de atuação, as decisões diárias. 

A partir dessa autoidentificação, o mundo em torno da empresa também saberá qual é a sua identidade organizacional e estará atento, aguardando que ela cumpra o que prometeu em sua missão. Então começa o grande desafio! Fazer com que todos a cumpram juntos, diariamente. O que prometemos? De que forma faremos? Quando precisa ser feito? Quem fará?

Como sabemos, o primeiro dessa lista de “todos” é quem está à frente do negócio. Quem idealizou, quem fundou, quem criou ou é agora, sucessor ou sucessora na empresa. E aqui, as atribuições da gestão de pessoas são amplamente úteis. As ações de captação, treinamento e desenvolvimento de pessoas são parceiras nessa empreitada. 

Acredito que tudo começa quando pensamos em preencher uma vaga na empresa: na forma como comunicamos a vaga, como recebemos os candidatos, como falamos da empresa através de nosso comportamento, da integração visão, missão, valores.

Logo depois, vem a integração das pessoas a esses valores na prática diária: serem apresentadas à estrutura física, aos colegas de trabalho e até as regras, inclusive os valores inegociáveis. 

Portanto, a empresa pode realizar ações, tais como definir padrões operacionais para cada área de trabalho e garantir que sejam cumpridos, conhecer a cultura interna estabelecida nas rotinas e criar movimentos que evidenciem a adesão de todos aos combinados e colaboração mútua, ter um calendário de capacitação e aprimoramento para equipes, desenvolver lideranças e ampliar a capacitação de líderes operacionais, para alguns casos, dar a devida importância ao trabalho da gestão de pessoas e, buscar ajuda se entender que somente o seu feeling já não sustenta a estrutura idealizada.

Prática: Qual seria o perfil ideal do profissional do ramo da alimentação nos dias de hoje? Qual a formação, experiências e habilidades que você percebe como indispensáveis? 

Gilda Lima: Muito se ouve falar da necessidade de mão de obra especializada, assim como da escassez de pessoas para atuar em funções específicas do ramo e também nas mais básicas. Porém vemos um alto número de demissões por inadequação do perfil das pessoas à empresa, por não adaptação ao ritmo de trabalho ou à função, por dificuldades de relacionamento com clientes, colegas ou líderes, por expectativas pessoais não atendidas e sequer faladas com o RH, entre outras. 

Essas ocorrências indicam a importância de buscar nas pessoas um perfil que tenha habilidades cognitivas ou capacidade para o aprendizado contínuo a respeito de sua tarefa. Habilidades sociais ou seja, que envolvem interação e convívio com diferentes pessoas e situações em sociedade, habilidades motoras ou a capacidade de se movimentar de acordo com sua tarefa, se ela exige movimentos mais finos ou movimentos mais amplos e habilidades técnicas que estão ligadas ao método de trabalho e aos processos. São as chamadas hard skills, que são habilidades aprendidas em uma formação como graduação, especialização, conhecimento específico. 

E não posso deixar de fora as habilidades comportamentais. Chamadas soft skills, elas são as habilidades relacionadas ao comportamento humano e as ações e atitudes do cotidiano. Atualmente, elas são hoje supervalorizadas no contexto do trabalho por serem fundamentais e indispensáveis a qualquer profissional. Algumas das mais esperadas são flexibilidade, aprendizado constante, autoconhecimento, inteligência emocional, boa comunicação, organização, alinhamento à cultura da empresa, olhar ou sentimento de dono da empresa e resiliência.

De uma forma prática, esse perfil esperado é o de uma pessoa disponível para realizar o que se faz necessário agora, no momento presente, usando o recurso possível e, depois do resultado analisa o que poderia ser feito diferente para fazer melhor em outra situação.

E tem mais, ter disposição para lidar com mudanças que ocorrem o tempo todo dentro e fora das empresas e ser uma pessoa dotada de autonomia, com recursos próprios e com determinação, capaz de resolver problemas por conta (aqueles que podem ser resolvidos autonomamente), certamente é uma chave para o sucesso no mundo corporativo atual.

Claro que ninguém terá todas essas características de uma só vez e cada tipo de ocupação poderá exigir mais de uma que de outra habilidade. O papel do gestor nesse contexto seria perceber o que o profissional traz consigo e casar essas habilidades com outras que podem ser construídas ao longo do tempo.

Prática: No ramo de alimentos, há uma dificuldade de se treinar profissionais durante a operação diária. Colocar a equipe “em sala de aula”, como você avalia esta ação?

Gilda Lima: Como um desafio, mesmo. Afinal, precisamos desenvolver sem interromper a produtividade. Mas, é preciso ter cuidado para não interferir em outros aspectos da vida do profissional, afetar sua qualidade de vida, desmotivar, não fazer com que ele veja os momentos de capacitação como uma crítica ao seu trabalho ou uma tentativa de estender seu horário de dedicação à empresa. 

Favorecer um ambiente de credibilidade no interesse de que seja uma via de mão dupla todas as ofertas de crescimento profissional coletivo ou individual. Ou seja, criar estímulos positivos para favorecer a escolha dos funcionários irem aos treinamentos.

Prática: Muitos de nós criamos barreiras com a tecnologia, inovação e novos conceitos; e na panificação não é diferente. Você concorda que está havendo uma evolução muito grande, seja em matérias-primas, gestão ou mesmo em equipamentos? E, como o empresário pode e deve se posicionar a respeito desse novo momento que estamos vivendo no mundo como todo?

Gilda Lima: Com curiosidade. Com disponibilidade intelectual para o aprendizado. Disponibilidade em aprender de tudo que diz respeito ao seu tipo de negócio. Com abertura. Com criatividade. Com atenção e ação para não perder o famoso tempo em que as mudanças acontecem. 

Ainda que as ações não possam ser agora, elas podem ser listadas em uma agenda contínua de propostas de crescimento. Investir em equipamentos e mobiliários, ampliar e reformar, por exemplo, são valores agregados indispensáveis a qualquer negócio. Mas há ações que são imprescindíveis e exigem um cronômetro alinhado com a visão de negócio, com a movimentação do mercado, com o foco no cliente e um olhar crítico cheio de expectativas. 

Então, comece olhando para a possibilidade. O que é possível ser feito agora? Quais ações do dia a dia já podem ser adaptadas as melhorias que estão sendo oferecidas quase diariamente por parceiros e outros contatos neste mundo de tantas informações? Olhe para a tecnologia de produto, de matéria-prima, busque informação, veja benefícios versus custo e envolva sua equipe na análise. Conscientize-a e capacite-a para as novas tecnologias. 

Incentive as equipes com metas e foco nas mudanças. Analise os custos de produzir em escala e otimizar resultados do time. Avalie a satisfação do seu cliente e aproveite a oportunidade para pensar que ele está dizendo tudo que gostaria de encontrar pronto e que vai pagar por isso se você investir.

Prática: Embora existam cursos profissionalizantes, ainda há demanda. Formar profissionais dentro do próprio empreendimento. Como você vê esta estratégia?

Gilda Lima: Gosto muito desta alternativa por alguns motivos. Entre eles, a oportunidade de ampliar para a pessoa a visão sobre o trabalho, a função e a possibilidade de encontrar neles uma profissão. 

Outro motivo é a escassez de candidatos prontos e a disponibilidade de candidatos ao primeiro emprego. Além da ideia de que a empresa passa a ter um status de empresa-escola para quem vive essa experiência e segue crescendo, se aperfeiçoando, criando, na maioria das vezes, uma positividade duradoura nas relações empregado e empregador.

Prática: Plano de carreira atrelado a resultados: é uma boa alternativa para engajar os colaboradores? 

Gilda Lima: Sim. Um plano de carreira constitui-se como instrumento para definição das políticas de remuneração, normatizando internamente os critérios para progressão salarial nos cargos da empresa. Além disso, ele é uma ferramenta que serve tanto à organização quanto aos colaboradores, pois direciona as ações de gestão de pessoas e garante o conhecimento dos requisitos necessários para o exercício dos cargos, consubstanciado nas competências que farão parte integrante do processo estruturado de avaliação de desempenho. 

É preciso que fiquem bem claras as progressões, tanto em âmbito vertical como horizontal, e que sejam definidos como e quando o profissional alcançará o crescimento, não se esquecendo de oferecer igualdade de oportunidade a quem de direito, valorizando assim cada colaborador e evitando desta forma um descontentamento, o que poderia gerar futuros dissabores. É inaceitável que um colaborador qualificado seja preterido em uma promoção com favorecimento de outro menos qualificado por conta de uma decisão gerencial injusta ou nitidamente equivocada moralmente/eticamente. 

Pensando no alcance dos resultados, a empresa deverá liberar recursos destinados à profissionalização e ao aperfeiçoamento de seus profissionais, que somados com envolvimento e comprometimento irão alcançar o desenvolvimento e crescimento esperado, o que não impede que cada profissional também tome tal iniciativa. 

A elaboração de um plano de carreira implica na relação de pensar e repensar o passado e o presente, bem como o futuro de forma cautelosa e com muita transparência nas ações, envolvendo todo um trabalho de equipe, devendo ter a participação efetiva de todos os envolvidos principalmente por se tratar de uma decisão de alto teor estratégico.

Sobre Gilda Lima

Gilda Lima  é psicóloga, possui especialização em MBA em Gestão Empresarial, colaboração em Planejamento Estratégico Empresarial, Processos Estratégicos de Sucessão Familiar, capacitação e desenvolvimento pessoal e profissional de equipes, líderes e gestores.

É mentora de desenvolvimento humano, possui formação coach, de Analista Comportamental DISC e em constelação sistêmica familiar, atuando como facilitadora de autodesenvolvimento pelo Instituto Hoffman Brasil.

É instrutora e consultora há mais de quinze anos, atuando nas áreas de gestão de pessoas, gestão de ambiente e atendimento ao cliente e é também, co-facilitadora nos cursos de formação da Márcio Rodrigues & Associados.

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